2013年6月6日，綠公司圓桌會第三站走進了世界500強企業——施耐德電氣。50余位企業高管、6位綠盟尊享會員企業代表參加此站訪問，這也是中國企業家俱樂部綠公司圓桌會推出以來參與人數最多的一次。中國企業家俱樂部秘書長程虹、施耐德電氣全球執行副總裁及中國區總裁朱海、施耐德電氣中國區副總裁市場部負責人王潔出席了此次圓桌會。

　　本次圓桌會的舉辦恰逢施耐德電氣“創見能效中國•2013大型巡展”在京舉行，因此，與會嘉賓們首先集體參加了此次展會。

　　近年來，隨著氣候變化和污染問題的加劇，建立一種截然不同的能源發展模式來應對挑戰已成為全社會的一種迫切需求。作為能效管理專家，施耐德電氣一直致力于開發創新的能效解決方案和產品，幫助行業和客戶來更好地提升能源效率，創造業務價值。

　　在2000平米的展區內，綠公司圓桌會的嘉賓們共同體驗了由施耐德電氣全新打造的交互式平臺。通過生動的方式，了解了能效經濟變革和發展的最新趨勢，感受了施耐德電氣創新解決方案為客戶帶來的能效價值。

　　做“對”的事情

　　作為活動主辦方的代表，中國企業家俱樂部秘書長程虹向各位嘉賓的到來表示了歡迎。

　　盡管當天很多企業高管已經不是第一次參加綠公司圓桌會活動，但程虹還是再一次向大家解析了“綠公司”這一概念：“這是中國企業家俱樂部發起的一個公益項目。”做這個項目的原因，在于希望發現和鼓勵越來越多的公司通過做“對”的事情，去贏得商業的發展。

　　很多人希望通過一套指標來衡量綠公司，程虹坦言，這并不是一件容易的事情。正如做體檢，一個人的體檢報告是合格的，說明他過去的生活方式是好的。而未來要過得好，就需要今后一直保持好的生活方式和健康的理念。“這于綠公司的理念是同樣的道理：企業要從今天開始，走好每一步。”

　　從2007年起，中國企業家俱樂部就開始搭建綠公司的評價體系，直到今天，這個體系依然在完善之中。圓桌會的討論目的也正在于此，無論是實踐綠色的解決方案還是一些停留在設計階段的綠色愿景，都可以成為圓桌會的討論內容。經過不斷深入地討論，綠公司的標準也將越來越清晰。

　　“究竟如何才能成為真正的綠公司，做得更好?”程虹說，她相信，在討論的過程中，各位企業高管一定也能發現更多的商業機會。

　　施耐德的可持續之道

　　本次圓桌會之所以走進施耐德，不僅因為其是一個“能效管理專家”，最重要的是，作為一家進入中國25年的跨國公司，施耐德積累了豐富的本土化經驗。而已在施耐德供職17年的朱海，無疑是闡述施耐德中國公司可持續發展之道的最佳人選。

　　“我沒有多少理論，一直是個操盤手。” 朱海這樣形容自己，他表示非常樂于將施耐德的轉型經驗以及自己的管理經驗分享給各位。

　　作為一家有著170余年歷史的跨國公司，施耐德曾經歷過三次重大轉型。從最初的鋼鐵行業，到20世紀的電力與自動化管理業，直至上世紀80年代，施耐德逐漸脫離了非電力業務，將戰略重點重新聚焦于電氣領域……

　　三次戰略轉型，施耐德的每一次選擇都是慎重的，而選擇之后，施耐德都會將精力放在“做大市場”上，這也是施耐德在每個領域總能做到業內領先的秘訣。

　　由于參與過施耐德中國的眾多并購案，朱海接觸到了大量中國本土企業家，也發現了他們在管理上共同面臨的問題。結合自己的經驗，朱海從戰略、節奏、人才三個維度暢談了企業的可持續發展之道。

　　在戰略維度上，朱海發現，中國很少有企業有真正的戰略。他以一家服裝企業為例，生動地講述了企業戰略差異化的重要性。“大家不要輕易地認為某個市場已經被瓜分完了，一定要走差異化道路——有自己獨特的東西。”

　　其次，他強調了做減法的重要性：市場上沒有十項全能冠軍，只有單項冠軍。所以企業要做細分市場，專注于自己擅長的事情。

　　第三，他強調了戰略制定中定量分析的重要性，因為戰略的核心是做選擇。做企業必須十拿九穩，無論是對市場的分析，對未來的分析，還是對競爭對手的反擊，都要定量化。“先有分析，后有結論，這樣才能保證所做的事情都是可控的。”

　　在節奏維度上，朱海推薦了《Great by Choice》這本書，這本書講的是如何在一個不可預測的、瞬息萬變的時代打造一家真正卓越的企業?在朱海眼中，其核心就在于節奏的掌握。

　　“缺少戰略，企業會變得弱小;但企業的死亡，一定是死在節奏上。”朱海說，所謂的節奏，是指“以我為主”，始終把握著公司在市場上的位置和方向，不被其他東西干擾。

　　朱海以車禍為例，大多數的交通事故，都是由于超速導致的。企業也是一樣。很多時候不是被競爭對手打死的，而是被自己搞死的。

　　他同時強調，“強”比“大”更重要。朱海見過很多企業，在發展初期勁頭十足，沒過幾年就陷入危機，甚至破產。原因就在于他們混淆了“做大”和“做強”之間的區別，缺乏前瞻性和全局眼光，只顧盯著增長數字而忽略了其他因素。

　　最后，他提示企業要知道“收回拳頭再出擊”的道理，這實際上就是要企業做好節奏控制，該出手時再出手。

　　在人才的維度上，朱海分享了自己在識人與留人上的經驗。

　　在留人上，他相信，舞臺比金錢更重要。同時他強調，企業必須善于吸納與老板不同的人：老板一定要知道自己的缺陷是什么，然后找到與自己不一樣的人，而不是用與自己一模一樣的人。

　　要做到這點，就需要管理者有包容的心態。施耐德之所以能成為本土化最成功的外企之一，也源于此：正因為包容，所以才會開放;正因為開放，所以才會信任。由此，施耐德能夠源源不斷地吸引到眾多人才，成功扎根中國。

　　誰將贏得未來?

　　沿著朱海的分享經驗，與會嘉賓們展開了深入的討論。本次圓桌會的討論主題是：在華跨國公司與中國本體企業，誰將成為未來十年的贏家?

　　伊力諾依董事長史曉燕認為，未來十年，企業在戰略層面面臨的挑戰：一是不斷加快的環境變化，二是跨界的挑戰，未來的競爭不再局限于同行的競爭，而是不同行業間的競爭;三是全球化，未來無論是中國公司還是跨國公司，誰全球化做得好，誰獲勝的幾率就更大。

　　面對這些挑戰，史曉燕建議，今后中國企業應該重視戰略制定，做好戰略規劃;其次應增強合作意識。

　　金鷹企業管理(中國)有限公司首席代表、商務開發副總裁呂建中談了企業管理中面對的節奏問題。

　　與朱海強調企業不能走得太快不同，呂建中認為企業的節奏應該是“該快則快、該慢則慢”。在他看來，影響企業發展節奏的外部因素是產業結構調整的進程、技術變革以及宏觀經濟政策;內部因素則是企業文化。

　　在安踏體育用品有限公司副總裁張濤眼中，無論是戰略、節奏還是人才問題，今天中國企業在管理上遭遇的挑戰都是由中國經濟轉型引起的。

　　經過三十年的發展，中國已經從短缺經濟過渡到過剩經濟。在短缺經濟時代，只要膽子大、敢干，就能有機會，因此企業對人才的核心要求就是執行力。但今天中國已經進入了過剩經濟時代，過去那種依靠成本低、同質化的產品就能輕易占據市場的做法已經行不通了。

　　產業升級相應帶來了人才的結構性短缺。同時，很多中國企業開始走出去，在這個過程中面臨著人才短缺的問題。而進入中國多年的跨國公司，隨著在中國一、二線市場的飽和，當他們開始渠道下沉時，也面臨著相應的人才短缺問題。

　　對于人才短缺的問題，張濤認為，企業缺乏創新性人才，其實是由于企業內部缺乏創新性文化導致的。

　　實際上，無論是在華跨國公司，還是中國本土企業，誰能掌握核心人才，誰就將最終贏得未來。